經濟學人：毀滅之路 / 獵獵豹譯 - 經濟

經濟學人：毀滅之路 / 獵獵豹譯

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銀行從1997-2003電信狂亂後的清算中學到什麼？

在銀行之前，上一次全球工業集體自殺是1997~ 2003的電信泡沫，這個平行譬喻並不完美
，銀行在營運上特別脆弱，而且在經濟上扮演特別的角色。反映在只有少數電信公司得到
政府的紓困，但在更狹隘的意義上，垮台的情形也發生在銀行上。從頂端算起，電信工業
失去了2.8兆的市值，跟銀行已經喪失的4.6兆市值比較起來。跟銀行一樣，電信公司有專
橫的老闆，神風特攻隊的交易與無法理解的行話，如果債務抵押債券讓你困擾，那試試超
高速以太網絡路由器。電信公司中領導公司縮為欠債的荒謬體，結局是破產、大量的失業
、騙局、垃圾般的名聲然後最後，清算。

根據這個標準，銀行的處境依然美好，他們大部分還是由同樣的班底運作，他們用循序漸
進的方式降低槓桿，然而他們的目標超越火拼，而是從小地方開始改變他們的資產負債表
，移除非常糟糕的超過部位，如果用電信公司來衡量的話，這樣的漸進主義將會失敗。經
營的挑選是無可避免且迫切需要的，只有一群電信老闆緊黏於位置且成功Verizon的 Ivan
Seidenberg就是例子，像是Vodafone則採取革命路線，換掉守護者與董事，自滿甚至會讓
最大的公司滅亡，90年代最大的兩間電信公司AT&T與British Telecom 在投資人對於有缺
陷的文化與不一致的帝國厭煩逐漸崩解，銀行像是花旗也應該注意。

什麼是新的經理人應該先做的？定義核心事務還要有足夠勇氣去提高產權去資助它，那些
電信公司像是Telecom Italia，在削減債務上的失敗，導致萎縮至消逝。很多其他選擇快
速拍賣，尤其是新興市場資產，銀行對這特別脆弱，因為政府要求他們增加本國資產的比
例，但是在電信公司中做得最好的，像是西班牙的Telefonica，始終保有最有希望的資產
。

電信公司，像是今天的銀行，被鼓勵要回歸本質，但是當他們把華而不實的部分拿掉時，
他們的核心生意是成熟且平庸的，就像是銀行對於他們的分支一樣。這引起資產併購的慾
望，對於電信公司的不幸，底部釣魚 (在其貨幣相對美元的比價處於最低點的國家購買股
票) 不良資產幾乎產生不了作用，投資人禁止擴張的交易包括成熟資產卻產生少價值的增
益。即使本國資產也有混合的結果，在美國SBC成功併吞了競爭者，但是兩家手機公司
Sprint和Nextel的合併卻被糟糕的執行搞砸了。這個歐式的僵化與美式的統一在銀行也是
類似，無可懷疑混亂的合併像是Bank of America/Merrill Lynch和Wells Fargo/Wachovia
困難是被低估的。

下一步，老闆們必須開始文化革命，泡沫腐蝕了公司的智慧資本，在電信公司，每一件事
從業務鼓勵到預算變的根據跟成熟的獲利衡量無關，小人當道，所有人衡量表現根據長期
的現金流量模型，他們在主管計畫退休後就破產了，這個問題在銀行也常發生，最常見衡
量的標準股東權益報酬率(return on equity)、支出收入比例、價格收入比例、助長槓桿
的公司，助長了把便宜的資本放在高風險的單位上，銀行老闆必須創造新的財務語言，然
而發現他們這樣做時被當作異教徒看待。

理想上，這個改革會延伸到重塑品牌與商業模型，但是一個令人失望的前例已經被冗贅的
電信公司設下，像是銀行，是難以消化的機構。儘管無盡的產品發表與重組，也許只有兩
間公司KPN與O2 (之後被Telefonica買走)被革新的經理人重組，其餘大多數的，從泡沫開
始的十年，以經是沈重的工作要面對競爭者與振興的改革者。這是很多公司在很多產業的
情況，他們面對經常的戰鬥必須保戶高獲利的口袋，然後很少有機會成長，對於電信公司
來說，光彩與惡名在平庸後隨之而來，銀行仍在愁雲慘霧中蹣跚而行，但是相同的命運依
然等待著它們。


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