成立公司 - 理財

早上有版友來信問我『是否認同成立公司或銷售金融商品的終極目的，就是為了賺錢？』
在回信後，我把昨天發的文又看了一次，我在想我是不是語意不清，漏了什麼。彷彿似乎
令人產生『賺錢是成立公司的唯一目的』的誤解。

於是，我稍微整理了一下思緒。因為我手邊的資料跟待完成的事項還很多，要查的資料更
多。所以，為了避免可能會因此造成我的思緒上的混亂，而影響到文章主題的內容及走向
。我在這裡再做一次整理。一方面建立邏輯結構的順序。最主要是我比較清楚哪個部分該
提哪些東西。

我還是接續昨天『如何成立理財顧問公司』下筆。然後，我會將前因後果托出，以讓有興
趣的版友了解，為什麼我會想要那樣做，以及為什麼我認為應該那樣做。小弟只能說盡量
達到邏輯通順、辭意通達。也請版友不吝指教。
　　　　　　　　　


【三、　如何成立理財顧問公司】

其實應該說：『如何成立一間優秀的財務顧問公司』。我們其實可以先從這個產業目前的
現狀，以及過往失敗的經驗案例來看。首先是產業現況。

在金融業的機構當中，眾所周知「證券」、「銀行」與「保險」，是為金融三支腳。各機
構都有其負責業務的專員。台灣自理財話題在距今約二十年前開啟以來，本來各自獨立的
業務服務角色，現在顯得重疊性相當高。理財顧問的這個稱號跟角色，在市場上顯得有些
定位不明。

很多事也不用明說，大家心照不宣。證券營業員多少會給客戶買進賣出的建議跟提醒，除
非至親好友，否則很難維持客戶及業績；銀行理專的目前主要中間業務是基金跟保險，面
對客戶時也多少會必須拿出些依據證論，買進持有基金或某樣保險商品，對客戶是百利而
無一害的。而保險業務員則是當中人數最多的族群，素質也最參差不齊。近年來為了正名
大眾對保險從業人員的觀感，除了大打形象廣告之外，就是替保險業務員從過往的業代、
主任、經理等職稱上，再冠上一個「壽險顧問」的稱頭，突顯其角色專業。

在我看來這些現象其實挺有趣的。依法不能給證券投資建議的，拼命在研究資訊找線索；
明明有業績壓力的，拼命在包裝形象；而最可愛的是很努力絞盡腦汁希望藉著頭銜擺脫過
往污名、改頭換面，重新做人。這個產業會令人失望不是沒有原因，會令許多擁有國際級
證照的真正ＣＦＰ專業人士迫於現實重回金融機構再作馮婦，再不就是不如歸去，換個跑
道再出發。

從這裡看去，一個合格的理財顧問的角色定位，應該介於金融機構及客戶中間，其實就像
仲介所扮演的角色。這個角色要有廣闊的基本金融常識之外，還必須有其他相關的專業知
識，站在客戶的立場，在金融機構的商品行銷業務面前，替客戶生涯及財務把關。所以上
一篇才會說理財顧問是知識工作者。理財顧問所販售的，其實是知識。然而，現今的情況
是，各金融業的從業人員，因為具有該領域的基本常識及專業知識，要跨足到理財顧問業
，在專業知識的補強上，不是什麼太難的事。照理說，這個角色的工作內容，不需要推銷
金融商品，沒有背負銷售業績的壓力，也沒有所謂的考核問題，應該甚是理想才是。然而
現實的情況是：這條路根本不好走。而不好走的主因還不是一般人所認為的，是環境、人
文及社會文化等因素造成。最主要的原因還是在於，沒有一個專為理財顧問打造的發展舞
台。

所以，要成立一間優秀的理財顧問公司，相對等於是要創造理財顧問的「最佳工作環境」
。而這個「最佳工作環境」．除了要有最理想的制度之外，還得有最適任的人，再加上前
一篇文所提到的，必須有相當獲利能力。自金融制度存於社會以來，人們普遍認為，談錢
是不道德的，凡有利益衝突的事，必與道德背道而馳。這是種迷思，也是成立公司所不能
有的盲點。只要靜下來仔細想想，成立公司所需的社會成本有多高。企業必須負擔員工的
薪資，以讓員工得以維持最低生活所需，甚至提高生活品質。再者，公司的任何營業都一
定要繳營業稅跟所得稅，這部分小弟還沒確定顧問業的扣繳範圍大概是多少。再來，是員
工的福利，包括勞保、健保甚至是員工團體保險。其他像是房租、水電、電話及基本人事
等等，更是每月固定支出。這些金流預估在事前都可以抓個大概，如果像小弟之前將定價
策略壓至３００元看。五人的團隊，每人月收入最低設２２Ｋ好了，共１１０Ｋ。每個月
至少要有３６７個客戶，才「剛好打平顧問的開支」。其他管銷還不知道要多做幾個客戶
才補的了洞。所以，成立一間優秀的理財顧問公司，重點根本不在於定價策略啊。定價策
略不是行銷，合理的服務費用，更不是這麼簡單就可以推出來的。再者，公司如果不能建
立支付社會成本的獲利能力，就無法負起社會責任，如此惡性循環之下，最後就是社會要
幫這間公司負起社會責任。這絕對不是一間優秀的公司。同時我們也必須體認到一件事：
理念跟現實是不衝突的。甚至，它們必須同時存在啊！以魚與熊掌兼得的方式下去思考，
如何建立起這個舞台，讓適切職務的理財顧問能夠筆直挺立，真正的站上社會舞台，才是
這個主題應該討論的重點。

先從營運企劃的部分著手。首先，這是一份以成立「優秀的理財顧問公司」為目標的企劃
。所以我們必須先將自己拉回消費者，也就是客戶的立場，坦誠面對自我，誠實回答下列
問題：

．我真的需要理財服務嗎？
．我為什麼需要理財服務？
．理財服務可以替我帶來什麼？
．我需要或想要，哪些理財服務？
．在服務過程中，我真正重視的，是他們說的那些嗎？
．我在點頭表示認同的時候，其實心裡真正想的是什麼？
．我希望在理財這件事上，他們能幫我做到什麼程度？
．我希望這服務的價格是多少？
．我會不會繼續使用這些服務？

以上這些問題的答案，就可以循出一間優秀公司所提供的服務內容的價值焦點。再把理財
的八大範疇拉出來看：

　　．人身保險規劃　　．財產保險規劃　　．投資儲蓄規劃　　．信用貸款規劃
　　．子女教育規劃　　．老年退休規劃　　．稅務節稅規劃　　．資產信託規劃

除了提供這些規劃的基本服務之外，必須要提供其他的配套措施，比如：「在我們提供的
稅務規劃中，包含了基本的個人綜合所得稅的節稅規劃。如果您有其他節稅需求，我們會
視案子的情況收取進階節稅規劃的手續費用…」這情況可能發生在高資產族群，但不代表
不需要準備。同樣的，在投資規劃中：「我們現在依這份最新的研究報告，配合您目前的
財務狀況，以及您過往的投資性格等資訊，來討論看看我們目前的投資規劃該怎麼做能符
合我們想要的結果。在目前股票投資的部分，我們之前是把配置重心放在電子產業的面板
族群焦點…」，而保險的規劃跟商品，我看就不用多做舉例了。其他的規劃也必須能夠提
供相對配套措施。它不一定是直接銷售金融商品，它也可以是透過策略聯盟進行轉介紹代
銷之類，但是它絕對不能沒有！優秀的公司不見得提供最完整的產品線，但一定有提供客
戶選擇最佳解決方案的配套措施！

接著是人員的徵選。找對人，並且用對人，是建構一切的起點，更是組織優秀團隊的關鍵
。目前業界普遍存在幾種作法，小弟就所知的舉例列出：

．在金融機構底下建立組織團隊：其實反過來也可以，只是比較少。目前是在金融機構底
　下現有團隊進行外訓之後，組成所謂的顧問團隊。這種團隊在利益衝突及人員控管上，
　原則上都跟以前差不多，所能提供的服務也不會差很多，知識是升級了，格調卻沒上去
　。在人員的徵選跟培訓上，大多還是跟著公司策略走，與十年前相比，基本上沒什麼長
　進可言 。

．在民間經代底下建立組識團隊：挾著號稱自由度超高，無業績及考核壓力，金融商品選
　擇又多又廣，佣金可領到繳費停止…等優勢，這幾年吸引了不少想建構團隊的人參與。
　有些地方跟上述類似，不過在人員的徵選跟培訓上，普遍相對是最糟的。

．坊間一般理財顧問公司：小弟在此就不點名了。就我所知，目前在一般理財顧問公司存
　在兩種營運模式：一種是強調不同人格特質應擺在最適合位置，故採用收件的跟規劃的
　不同人，可能連前去報告跟成交商品的通通都不一樣，把規劃的流程拆環結，到出報告
　前，各環結由不同的人負責。另一種就是傳統些，各人玩各人的。公司只提供資源，剩
　下的顧問就自己看著辦了。在人員的徵選上及培訓上，聽說前者不錯，不過小弟沒親自
　接觸過；至於後者的，大概比前述金融機構及經代好些，不過本質上也是差不多。

．獨立理財顧問：個體戶。ＳＯＨＯ族，或是自己成立個人工作室。金融商品的部分找業
　務配合或乾脆請客戶自己找商品。因為成本低，所以服務價格也低，相對提供的服務範
　圍就只限於個人能力所及的前端規劃部分，要求再多也沒有。當然也不會有人員徵選及
　培訓的問題。

好了，綜合上述兩項的「服務內容」及「人員徵選」來看，優秀的適切專業人士可以為公
司帶來優質的服務品質，甚至提供公司更深入的服務內容。那麼優秀的顧問公司在此兩點
的最佳解決方案是什麼？小弟的習慣是，無法第一時間找出答案時，先把可能產生的致命
失敗的問題點通通先想一遍：

．人力成本：公司如果今天要提昇服務內容與品質，勢必要有該領域的專業人士，比如稅
　務規劃的服務可能需要會計師等級來執行業務。但是對公司來說，成本太重，對有會計
　師等級的專業人士，就算要套交情，也不見得會點頭，幾乎是不可能考慮，相對就失去
提供這項服務項目，也失去公司內部在稅法上的咨詢及教育培訓師資。再者，有沒有可
能該專業人士抱著領薪水的心態來做事，畢竟公司營運若不順利，第一個跑的不見得會
是老闆，但員工多會開始自我打算，畢竟沒有人會拿自己的生涯開玩笑。

．人員管理：從徵選開始。依服務內容來看，這間公司需要具備什麼樣能力的顧問人員？
　專業證照及執業經驗並不能夠代表該顧問就一定適任於這間公司，離雙贏局面還很早。
　就像學經歷和月收入及興趣、嗜好…等，不能決定一個人的價值(雖然這幾項值偏高的男
　生在某版很受歡迎啦...)。公司的財務狀況可以承受多少次的人員變動及流失？人員若
　流動率過高，相對在客戶端印象感就會差。如果提供職前訓練，是不是就可以預防這項
　傷害？這些問題都是無法肯定的。畢竟人員搞不定，公司就不用成立了。再者，從招募
　到培訓，大多金融機構或坊間顧問公司，都是齊頭式的教育方式，偏偏這種方法造育英
　才的良率最低。沒有完整的管理方針，在招募人員面談時就很難針對適性下去討論後續
　的專業知識及技巧的訓練內容，更不用談在職務上的職涯發展。而且，為了避免管理失
　控，讓人員主動自我管理，必須要有一套評估系統。目前多用的是平衡記分卡來取代傳
　統的財務業績管理，不過我還沒開始了解這玩意，不知道它到底怎麼用。

．薪餉制度：顧問在公司是要領底薪？還是領獎金？還是領底薪加獎金？還是沒底薪完全
　領顧問費？這樣公司的獲利在哪裡？顧問只有顧問費的話，會不會無法維持生活？太過
　固定底薪的話，會不會反而造成人員流動率的提高？公司要準備多少錢來燒？可以燒多
　久？預期多久可以回收？

．職涯發展：我想，對一個理財顧問來說，這是最重要的。要成就一名理財顧問，不是只
　有知識加證照而已，最大的挑戰的在於成功的案例經驗。以國外經驗來看，合格的顧問
　至少要執行過二十至三十件以上的成功規劃案件，才稱的上合格。坦白說，培訓的成本
　不高，最高的機會成本是在經驗這塊。因為如果顧問的工作太獨立了，如果在執行上有
　問題，沒有相當程度的主管或經理人在旁協助，很難敢自己都可以應付的來。而顧問的
　發展就要配合公司的升遷制度。換句話說，公司必須替顧問的職涯發展設計遊戲規則。
　很像保險業那樣，業代上去是主任，主任上去是…這樣。小弟曾經看過很妙的團隊，顧
　問要升遷是要背保險業績額度的。而且更妙的是，他們把最高級的顧問頭銜設定為：『
　講師』。我實在是想不出個所以然，為什麼一個最高級的顧問就一定要掛講師資格…。
　『講師』充其量是有其能力，並不代表他在這塊領域是最威的啊…。

這些大概是從我過往看到的、經歷過的失敗案例中整理出例子跟原因。簡單的說，在現下
的理財產業，人力管理有很大的問題，不管是招募或培訓，都不是能夠養成真正黃金標準
理財顧問的方法。再者，是薪餉的制度很糟糕。一個理財顧問的收入，你可以說也算業務
性質，不太穩定倒也算了，令人恐懼的是常常是零。尤其同業惡性競爭的情況下，你有的
規劃工具軟體我也有，你能做到的我也能做到，我後面有金融商品的利益管道在支撐，就
可以犧牲服務費跟你搶客戶。團隊的內部管理也是一樣，升遷制度依據的居然是金融商品
的銷售業績。頭銜一個比一個好聽，有專業知識的沒技巧，有技巧的沒專業知識。每個都
想在這塊餅上憑一已之力鑽出一片生存的空間。不過，也像我老師說的：『理財市場愈亂
愈好，要在戰國群雄割據的時代佔地稱王，比你在和平時代要革命起義簡單多了。』

所以，往比較正向思考的方向看待成立顧問公司這件事。我也相信立志良善的理念，理應
反映在服務的品質上。同時，身為一個知識工作者，公司必須提供他升遷管道的同時，還
要能夠鼓勵他在職涯發展上向上爬，甚至應該給予學習補助，讓個人更願意在企業組織內
成就自我，另一邊也會反映在客戶服務的效益上。企業組織應該建立一套良性循環的系統
及制度，並且能夠營利，在產業有其發展，才能在目前混亂的市場立下標桿。





所以，在這些列的出來的，以及沒列出來的眾多因素考量之下，我目前的營運企劃進度，
大概包括了以下幾個重點，列出來給各位有興趣的版友參考：


．【概念及原則】

我認為優良的企業是建立於良好的組織制度與架構，透過制度設計，建立「良性循環」的
內部組識。相對就是要避免「內部惡性競爭」，比如砍價搶單。或因升遷制度、定價策略
等的設計不公，而造成利益落入少數顧問的口袋。再來則考慮到前面提到的，公司在人力
資源成本上造成的財務問題。接著考量人員對組織的參與度與貢獻度。若以給薪方式，難
免會有領錢不做事，或在組織內找不到自我定位及發展的問題。同時再考量到資金問題的
話，我認為最適理財顧問公司經營的成立概念，是以『聯合事務所』的型態，結合理念做
為發想起點。

『聯合事務所』的型態，說穿了，就是合夥人模式。換句話說，所有的顧問既是顧問身份
，也是股東身份，必須為事務所的成立出資。如此一來，就會形成一個門檻，畢竟沒有人
會拿自己的錢開玩笑。而以這種概念延伸出來的營運模式，就勢必會在事務所的現金運用
中，針對個人收入上形成兩種模式的現金流：主動收入及被動收入。主動收入來自於顧問
的業務執行收入；被動收入來自於事務所的股東權益報酬。這樣的概念原則，一來可以解
決資金問題，二來可以排除那些沒想清楚的、沒有決心在這個產業發展的人。三則這樣的
概念比較有機會吸引到「財」、「會」、「地」、「稅(法)」等領域的專業人士。相對增
加事務所在未來市場上能夠提供的服務項目，同時提昇服務的品質。畢竟財務規劃（或稱
理財規劃）的基礎專業知識門檻及技巧是可以學習的；尤其有現成工具軟體的輔助下，且
對於這些專才人士來說，非常容易，不需要花太多時間培訓就可以上線。


．【組織結構及部門編製】

這裡先淺談組織結構及部門。以前面提到的「八大理財範疇」為部門的編製參考。目前小
弟的組織結構及部門編製的架構如下：

　　　　　　　　　　　　　　　　　　事務所
　　　　　　　　　　　　┌──────┴─────┐
　　　　　　　　　　　常務董事　　執行董事　　監察董事
　　　　　　　　　　　　│　　　　　　　　　　　　│　　　　　
　　　　　　　　　　　總經理　　　　　　　　道懲委員會會長　
　　　　　　　　　　　　│　　　　　　　　　　　　│
　　　┌────┬───┼────────┐　　　└──┐
　　　財　　　　營　　　研　　　　　　　　客　　　道懲委會會副會長
　　　會　　　　運　　　究　　　　　　　　戶　　　　　　│
　　　行　　　　推　　　發　　　　　　　　服　　　　道德懲紀委員　
　　　政　　　　廣　　　展　　　　　　　　務
　　　部　　　　部　　　部　　　　　　　　部
　　┌┼┐　┌┬┼┐　┌┼┬┬┬┬┬┬┐
　　通行會　業營教人　資保基證個稅土外理
　　路政計　務運育力　訊險金期消務地匯財
　　組組組　推企訓資　科研研選金研房貴教
　　　　　　廣劃練源　技究究擇融究屋金育
　　　　　　組組組組　研組組研研發研研研
　　　　　　　　　　　發　　究究展究究發
　　　　　　　　　　　組　　組組組組組組


依公司法規定（如果小弟功課沒做錯的話），有限公司可設三名董事。在這裡，設計三名
董事，依序左起常務董事主司簽發對內業務或企劃公文等；執行董事主司對外業務或策略
聯盟等；代表道懲委員會簽發對內及對外公文。關於其他內部各部組的管理職務上，常務
董事下設立總經理一人，各部門設副理一人，各組設協理一名。組織結構及部門編製的部
分先到這裡。我相信不少版友看到個表應該對整體架構有所概念了。



先寫到這，剩的晚一點小弟會用一篇補完，吃飯先




【人員徵選及職涯發展】

【財務需求及金流模擬】

【行銷企劃及營運模型】

【市場定位及發展願景】


先列出來　省得又忘　一一




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│ 　　　　　　Chapter 3 of LIFE：Pursuit of HAPPINESS │
│ │
│　　　　　　　《摯馥手札 Afu`s letter http://afuletter.blogspot.com》 │
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