向大師致敬--衰退 - 股票

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Lynch提到企業提高盈餘有五種方法，接著就來介紹後面兩種：(1)開發新市場、(2)重
整、關閉及處理賠錢的單位。企業經過成熟期的競爭策略廝殺後，市場的贏家與輸家也出
現了，此時的贏家透過競爭利潤也無法再回到成長期時那般有高額的利潤，就如我們經濟
學所學到的長期下廠商無法獲取超額利潤(獨占例外喔)。

獲勝的廠商為了持續提高利潤，多數都會開發新市場，開發新市場有兩種：(1)國際
化、(2)產品線延伸。國際化為品牌廠策略，產品線延伸為代工廠策略，品牌廠挾著本土市
場的經驗，複製成功的模式到海外市場，代工廠靠著原產品的優越技術跨足其他相關產品
。郭台銘：「一個產業裡，做第一名才可以穩定賺錢，第二名有點錢賺，第三名損益打平
，第四名隨景氣沉浮，第五名往後要麼等著被收購，要不就是被淘汰出局。」輸家就如郭
董所說將進行重整、關閉及處理賠錢的單位。

國際化實例： 85度C、全家

這兩間公司，我想應該不會有人不知道，所以就不再花篇幅介紹了，放幾個新聞點好
讓大家搭配股價走勢圖看。

85度C
2007/06/07頂新牽手85度C開拓連鎖咖啡 明年初大陸達百家 (工商時報)
2009/01/04台資連鎖快速展店 “85度C”成上海沸點 (華夏經緯網)
2010/06/17台商之光 85度C紅遍大陸 (人間福報)

**85度C在2010年底才IPO，如果要看股價怎麼反應的可以看供應鏈1580新麥

全家
2004/04/12台灣連鎖店"複製"成功 鎖定大陸商機 (華夏經緯網)
2010/12/02大陸全家賺錢了 明年拚千店 (聯合新聞網)　
2012/03/21積極布建通路據點 法人看好 全家 大陸營運長多 (經濟日報)


產品線延伸實例：美律

2013年美律帶給市場驚奇的來源正是產品線延伸創新帶來的效益。美律創立於1975年
，30多年來一直都在電聲領域耕耘。隨著智慧型手機與平板等行動裝置的快速成長，搭載
在裝置內的電聲元件也同步獲得發展，專攻手機電聲元件的美律，在2007年時已經擁有
Sony、Motorola、Nokia等國際大廠客戶。美律的電聲產品中，除了電聲元件囊括受話器、
揚聲器、麥克風外，電聲配件有免持聽筒（handsfree）、耳機與音響系統。

美律從2005~2010年主打手機搭售市場的免持聽筒，至市場後來趨於成熟，美律重新思
考如何才能重新抓住終端消費市場的需求。因此在近年來美律延伸原有的耳機產品，進入
精品定位的高階娛樂頭戴式耳機市場，在揚聲器方面，發展搭載於高階NB、平板，利潤較
高的高功率揚聲器，兩項延伸產品效益逐漸顯現，成為2013年營運成長的最大因素，也成
為美律現今營收占比過半的主力產品。

高階娛樂頭戴式耳機市場，與一般在3c消費通路販售的耳機不同，鎖定的消費者是追
求潮流與科技的先驅者，在百貨公司專櫃或是Apple專賣店中，顧客除了觀賞耳機外型設計
以外，還可親自透過試聽確認音質表現，再決定購買。在提升顧客附加價值情況下，單價
可達300-400美元，美律扮演ODM廠角色也可獲取較其他產品高的毛利。

因為美律在高階耳機市場所下的功夫，以及繁複的訂單獲取過程，同業潛在競爭者若
想進入這塊市場並不容易，再加上目前滲透率仍低，市場對美律未來的在這條產品線的發
展還有更多期待。


重整、關閉及處理賠錢的單位

[新聞] 金仁寶投資威寶 已賠344億 2013/11/08 中央社

…. 從威寶近10年來財務表現看來，對金仁寶集團顯然是個「燙手山芋」。面臨強勢
競爭，且電信業高度資本密集，金仁寶集團深切體認威寶營運辛苦，深怕繼續獨立運作，
未來難以應付此一「無底洞」，金仁寶集團積極尋找新的夥伴，希望擺脫此一大包袱，並
為集團「止血」。

呂清雄表示，一直在尋找新的夥伴，每一家的條件大致差異不大，台灣之星擁有堅強
的股東實力，和4G執照，再加上威寶已深耕建立的客戶基礎及全省網路覆蓋，憑著3G和4G
的策略結盟，可望在電信服務業透過新的創意加值服務，提供更多元化整合服務，開發新
的市場機會。

呂清雄說，仁寶希望出清威寶持股後，能專注本業，提升資產運作效率。….。




前面的內容是以Lynch的角度來寫，接著來看Porter怎麼介紹衰退。Porter在其書《競
爭策略》中提到，市場需求是否下滑將影響最終結局，若企業認為未來需求仍穩定發展或
有復甦跡象，則企業就可能設法撐下去，繼續留在產業中；但若企業覺得市場需求持續下
滑，企業獲利將無成長空間，便可能另尋出路或依序退出，因此各企業對未來的市場需求
有各自不同看法。


供過於求，長時間因競爭過度利潤持續下滑，但認為未來的市場需求仍存在

1.市場中市占第一或第二且仍穩定獲利的領導廠商

認為未來市場的需求大致抵定且持續維持住，如傳統產業中領先的企業，將採維持市
占第一的領導策略，以價格、行銷或併購等方式全面發起攻擊，透過競爭行動，展現實力
優勢，打消對手爭第一的雄心，或讓其他企業撤出，以穩住產業第一，甚至是唯一企業的
地位，從而取得較高的獲利，EX：擁有護城河的可口可樂。

2.無法再用低成本或差異化策略來增加市占，甚至出現虧損的跟隨廠商

2-1.認為市場需求依舊存在，但由於這個產品的大眾市場之市占大多已被領導廠商拿下
，跟隨廠商獲利微薄，甚至已面臨賠錢做的困境。為了能增加獲利，跟隨廠商採集中資源
的利基策略，找出可維持需求且能讓企業獲取高於平均報酬的利基市場，然後投入資金，
打造符合需求的產品，建立在這特定市場中的地位。EX：主攻電競利基市場的微星、利基
型觸控面板廠富晶通。

2-2.等待其他競爭者退出市場：採此策略的企業一樣認為未來市場需求依舊存在，但由
於產品單一較無變化，無法如上所述的尋找到利基市場，因此企業需減少支出，盡可能地
利用其他管道取得資金，想辦法撐過，等到市場大多數的跟隨者退出後，再慢慢接收其退
出者原擁有的市場，加上可能有新製程、新技術會不斷地被研發出來，企業本身的市占將
重新上升，獲利回穩。EX：DRAM產業的華亞科。


利潤持續下降，但認為未來的市場需求將大幅減少，產業可能被取代或淘汰

1.體認到所處的市場變化快速，產品經常推陳出新，如高科技產業中的佼佼者，多半會
積極地採多角化經營，因為企業有感於未來市場變動快，新產品的推出可能不到一年便無
成長創新高的可能，但因仍是目前市場的領導者且其獲利穩定，因此除了持續生產原產品
外，企業多半會積極地透過各種管道研發新產品並增加新產品的製造與銷售，然後逐步減
少原市場的投入，如縮減銷售管道、放棄小客戶等，慢慢收割原市場的獲利，以確保未來
產業衰退的出路，EX：不斷收購與切入新市場的鴻海。

2.迅速撤資：波特認為若為無實力與其他廠競爭之企業，且以替人到未來市場需求將下滑
，應儘早撤資才能獲得最大化的淨投資金額，因為脫手愈早，在市場需求下滑尚未明朗
化前，其他企業才可能不加思索地加以併購，若等到真正衰退才要脫手，企業可能只能被
動地低賣予其他企業，但及早脫售也可能為企業帶來風險，因為企業的預測可能是錯的，
產業並沒有衰退。

這系列的五篇文章，大致上已經把整個產品&產業的週期介紹過了，對於投資人來說應
該要分清楚自己到底在投資產業還是投資公司，投資產業的應該要多花點心思在產品，投
資公司的應該把重點放在經營策略。

Lynch的許多成功的投資都來自於生活周邊，其實大家對於產品的好壞大多分辨得出來
，無論是導入&成長(消費性電子)或成熟(快速消費品、耐久財)，那為何多數人無法像
Lynch一樣獲得數倍的報酬呢？

「
許許多多的投資人都持有過足以讓他們變成有錢的股票，而他們需要的只是知識和持
股的耐心而已。

知識和耐性會讓投資人從30%的獲利增加至3倍或4倍，也會引領投資人找到能讓自己
變成有錢人的高獲利股票。」
-------- Frederick R. Kobrick

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