成立公司 - 理財

這陣子的台北陰雨不斷，我已經快忘記太陽長什麼樣了。反正也不能出門運動了，就來繼
續補完剩下的內容吧。



【人員徵選及職涯發展】

先從人員徵選開始。企業以人為本，擁有優秀員工的企業，等於擁有優良的生產力。在金
融理財產業，本質就帶有業務性質的色彩。大部分的金融機構，尤其保險業，在人員徵選
上，除了該職務應有的專業知識及技巧之外，我們還會聽到一個很抽象的名詞：『人格特
質』。於是就有相關的人格適性測驗，在人員徵選時，做為主管對該人員在職務能力上的
考量及評估標準。常用的諸如「ＤＩＳＣ人格適性測驗」，不少外商金融保險公司都採其
作為人員人格的評估方式。某山也一套據說是國外引進的測驗系統，小弟以前做過一次，
不過對內容及結果也忘的差不多了。從正面的角度來看，這些測驗的目的，應該是在主管
及部屬之間，提供一個互相討論職涯發展及能力培訓的方向。不過很可惜，你知道，我知
道，獨眼龍也知道。這些測驗做完，主管還是叫你出門去賣商品。很可能你只知道自己是
「貓頭鷹」特質較高的人，卻永遠都不知道這跟賣商品有什麼關聯。而辦公室中業績最好
的那傢伙是明顯的「孔雀」特質，於是你很努力想模仿他，希望自己有一天能從「貓頭鷹
」進化成「孔雀」。好不容易你花了時間跟金錢上了一大堆訓練課程，卻發現業績還是拉
不起來。有一天你聽到別人說，擁有獨立辦公室的地方總監以前也做過這個測驗，他是屬
於「無尾熊」特質較高的人。你這才發現，無怪乎他老是像個公務員一樣，在這片號稱獨
立自由的保險業土地上過著相當規律的生活。於是你心想：「學著當業績最好的，不如學
著當總監！」同樣花了時間跟金錢上了一堆訓練課程，卻仍然沒有明顯突破性的進展。最
後你放棄了，主管也放棄了，大家得到一個結論：「貓頭鷹不適合這片土地」。最後你倖
倖然的離開了這個產業，甚至給了個「負評」。

的確，每個人都是絕對獨立存在的個體，也與他人有著絕對存在的差異性，這是我們所謂
的「人格特質」。但是這個詞太過抽象，又太具有想像空間，甚至很容易讓人與之將其他
無關痛癢的事產生關聯。理論上，制度與訓練是應該要能「因材施教」。不過大家都很明
白，所謂的制度跟訓練，不過就是一場「雞蛋糕」遊戲。把你放進去接受培訓，然後灌知
識，學技巧。大多數企業的制度及訓練方式就像那個廉價的烤盤，讓每個經歷過烤盤的人
成為一顆「雞蛋糕」。這是為什麼教育的良率是所有產業之最──────最低。

我這陣子花相當多的時間在研究個問題：「我該找到什麼樣的人才一起來成就這間事務所
？」對自己及這個產業有抱負、有理念的人？不，那並不夠。現實不能滿足最低生存要求
的時候，任何理念都會變成殘念。利益誘因？未來前景？不，也不行，因利益因素而來的
人遲早會因利益消滅而離去。總歸來說，如果這個職務不能讓人發揮所長，並且從中得到
收獲、肯定以及成長機會，這樣的公司即便能夠正常運作，在人員流動率上肯定居高不下
。

然後，無意間我發現了一本書。裡面有項測驗，稱為「能力剖析測驗」。我花了點時間研
究了解這本書，有興趣的版友可以透過簽名檔的連結找到小弟寫的書摘內容及心得。簡單
說，企劃需建構「學習型的組織」，透過了解個人最強的「五項主導天賦特質」，找出相
對適合的「專業知識」及「技巧」的訓練。才有可能讓部屬在該職務上有世界級的表現。
於是，再簡化我目前在人員徵選上的結論與作法。就是將上一篇組織架構與部門編列的各
職務可能較適合的「主導特質」列出，尤其是主管職。比如，人事資源的主管可能需要面
談新進人員，並且與新進人員討論適宜的職涯發展與訓練內容。該主管除了要對各項「主
導特質」有所了解之外，本身可能要具備「伯樂」、「溝通」、「個別」等的主導特質。
但若把這些特質放到營運企劃來看，這樣的特質可能就不是那麼地有直接的影響。於是為
了適任職務，就要做「損害控管」，把主管送去接受營運企劃的相關培訓課程。可是這樣
的決定對這主管來說，等於是強迫他轉換天賦。就像強迫袋鼠學人走路一樣，是違反本能
的行為。當然，這些主導特質並不是拿來應用在職務人員挑選上。重要的是，它會成為主
管及部屬間交流討論的共同語言。將主導特質的知識運用在成立初期人員徵選上，在面談
的過程，「天賦」就會成為「如何讓彼此在事務所取得成功」、「如何將天賦應用在職務
上」等討論焦點。較容易找出未來發展的方向，以及協助人員在職務上發揮所長。如果這
項做的還不錯，接著的職涯發展的焦點就會比較單純些。

首先是升遷。在這部分的企劃中，我目前已經有顧問階級的制度方案。目前主要是以顧問
的「專業知識」、「成功案例經驗數」以及「客戶滿意度」為評估標準。「專業知識」的
考評基準是證照；「成功案例經驗數」的標準就是已執行的規劃案件數；而「客戶滿意度
」的部分則透過定期的問卷與不定期的訪查，由客戶來給予該服務顧問評分。滿足條件後
，人員在顧問職上就會獲得升遷，例如從「資深理財規劃顧問」升級成為「首席理財規劃
顧問」。升級後，該顧問的服務費基準就會提昇，同時我也考慮設計類似配股或認購較多
股份，做為對該顧問職的認同。不過這部分還沒想的很清楚，因為這會牽涉到事務所的股
份結構。同時我也在想，在這裡要如何使用「平衡記分卡」的概念。反正就像一開始說的
：「要做的很多，要學的，更多。」

顧問職的升遷之後，就是人員在其任職的部門的發展。除了原先設計的主要部門主管職之
外，可以再視情況開立部門或專門職務。比如，在營運推廣部設立行銷相關部門，並且讓
該人員直接負責該部門的運作。簡單說就是公司開個部門給你玩，你當頭。不過，學習型
組織的人員，並不會因為受到拔擢就比較輕鬆，反而要負擔的責任會更重大。所以，也不
是表現突出的就要拉成主管，在我看來，主管最重要的是要能跟部屬溝通，找出讓部門或
組別有近乎完美的運作。於是在這種設計概念下，所有事務所的成員，除了股東身份之外
，還有「顧問職稱」及「部門職稱」兩個頭銜。在這個事務所底下，同時擁有「資深顧問
＋保險研究組協理」或是「理財顧問＋會計行政部副理」頭銜，是非常有可能發生的事。

嗯，忘了補一個，各級顧問也會有該級顧問的負責主管。不過這部分我沒想什麼頭銜就是
了。這個主管的主要功能及作用後面會提到。



【行銷企劃及營運模型】

關於行銷企劃的部分，目前我的企劃內容還沒有進行到這裡，不過有以下想法可以提出來
跟大家分享討論：

．開設免費理財課程：免費是最好的廣告。對於社區大學、大學推廣教育部、地區圖書
　館或是里民活動中心…等機關團體來說，免費的講座或課程會是個較低壓力的切入點
　。再來就是由事務所找固定場地定期舉辦。內容就是以「知識工作者」中的「傳遞知
　識」為主。重點在把免費的品質口碑做出來。至透過課程搞置入性行銷什麼的，就免
　了。

．企業福利：這裡的想法會配合新人顧問。新人顧問的案子最難接，可是他又要案例數
　才能升級，所以，結合「透過企業內部福委會提供員工理財教育課程之外，同時讓員
　工可以享有規劃體驗」這樣的想法，讓新人顧問有機會做案例，建立事務所口碑的同
　時，也讓該企業的員工福利看起來有料些。

而關於顧問個人行銷企劃的部分，就要結合營運模型來討論了。講了那麼多，一直都沒提
到關於「接案」的部分。前面我有提到「要避免內部惡性競爭就要建立良性循環的制度」
。我把這個概念反映在營運模型。想想看，如果，我的服務費跟你的服務費一樣，為了爭
客戶，會不會像保險業一樣產生「私下退佣」的情況？甚至是較高級的顧問為了搶客戶，
自願收取等同見習顧問的服務費？這答案想都不用想就知道：很有可能！所以在這裡，我
把接案的業務活動設一個利益導向原則：「客戶利益」＞「組織利益」＞「個人利益」。

既然是客戶利益導向，就要以「客戶需求」為考量。不過，談到「需求」這個詞，很多人
眼睛會為一亮，尤其是傳統的保險商品銷售業務員。因為「需求」＝「缺口」＝「業績」
＝「賺錢」ｏｒ「晉升」（我會不會太坦白了點…）。當然我們不能那麼沒有格調。回頭
想想那些惡性競爭就知道，很關鍵的點在於利益衝突。尤其建立在以金融商品銷售為生的
業務員身上，有客戶，當然要搶，慢了就被別人做走。可是啊，利益衝突這件事又不是像
擋路石那樣，把它移開不要就好了。那是不可能的，最多是存在的形式不同罷了。要同時
滿足「客戶利益優先導向」及「利益衝突解決」這兩項，我目前的概念是：「讓所有案子
回事務所再做分配」。

各級的顧問都可以接觸並且開發客戶，但是，在接觸開發的階段，不會產生任何形式上的
成交結果。第一階段的接觸只做確認客戶的規劃需求。接著將客戶的需求送回先前在【組
織結構及部門編製】中提到的「行政組」，統一由行政組經手轉交到「人力資源組」。再
由人力資源組的主管，將客戶的服務需求資料，與適合該客戶需求的顧問負責人討論，指
派適任的顧問前往服務客戶。

好像解釋的不太清楚，舉例說明好了：

在高中同學會中，我的某位高中同學Ａ，對我所從事的工作很感興趣，他想了解我們能夠
提供什麼服務。於是我便跟他約時間見面。在我說明完我們的服務之後，他很認同其服務
價值，並且願意接受服務。分歧點來了。傳統的金融商品業務員會在這裡就促成，對吧。
可是我接下來的動作是，拿出「需求問卷」及「意願調查表」。這裡的任何問題「都不會
對客戶的財務現況做任何數字上的調查」。在這個階段，我的工作是大概了解一下他的財
務狀況，然後跟他討論他需要或想要哪些規劃服務，跟他談論可能適任的顧問職級，以及
他希望服務他的顧問具有什麼樣的特質。可能是專業度要高，可能是要有較高的溝通能力
，簡單說，這個階段很像我們去餐廳時會做的事：「點菜」。我收完資料後，回事務所，
把這個案子交給行政組，行政組的火辣正妹（不要跟我說是老練熟女，給點想像空間）就
會把案子交給人力資源組的協理。然後呢，人力資源組的協理從資料的顧問需求（假設這
個案子的規劃需求，只要見習顧問就可以搞定了）找上負責見習顧問團隊的主管，然後跟
主管討論，要送什麼樣的顧問去服務我高中同學。

如果很幸運的，我是見習顧問，而從我高中同學的需求看起來，我應該可以勝任這個案子
，那有可能我會被派去服務他。可是，如果，這個案子送回來的顧問需求，是資深級顧問
才能執行的案子。那麼，就算他是我高中同學，我也要把案子讓出來給有能力且適合的顧
問去服務他。這樣對他來說才是最好的，同時也符合「客戶利益優先」的原則。當然，這
後面的配套措施很多，包括客戶指定與需求不符的顧問需要簽定同意書。當然也要有顧問
被客戶打槍要求換人的措施等等。

最後在這部分提一下契約的訂定。順便回應前面文章有版友提到的「信任感」。其實所謂
的信任感，就是「安全感」。很多人覺得把自己個人或家庭經濟狀況的財務資料交付給其
他人是「不安全的」。沒錯！是「不安全」，而不是「不信任」，因為「信任」不等於「
安全」！。所以我們要解決的，是讓客戶產生「安全感」，而不是想辦法跟他建立「信任
感」。所有人與人的關係，在人際關係的形成模型上，通常都會經過五個階段：


　　　　　　　　　　『認識→認同→信任→依賴→託付』


千萬不要以為這過程可以在一小時內搞定。好像結婚，形成夫妻關係便是一種託付的形式
。想想跟你結婚的女朋友或男朋友，你們不會沒有「認識」就直接跳到「託付」吧？最多
是過程中，你們彼此在「認同」上有差異，在「信任」上有爭議，在「依賴」上有偏移。
同樣的，服務的成交也是一種「託付」的形式，而想要在一個小時內達到彼此「信任」的
情況，是絕對不可能的事。但是，要讓你的客戶覺得有「安全感」，消去他的「不安全」
感，只要幾分鐘的時間就可以辦到。只要你能「精準地滿足需求」，並且提供他保有「選
擇的權利」，再加上最重要的：「定型化契約」。（其實想一想，這跟結婚還真挺像的）


將客製化的服務內容用定型化契約的形式，是客戶與事務所的服務約定，不是與顧問的。
然而，執行規劃服務的是顧問，所以，在這裡，要有兩份契約。一份是事務所與客戶的服
務契約，另一份是事務所與顧問的業務承攬與職業道德契約。

簡單說，每個顧問都會跟事務所簽約。如果客戶認為顧問有亂搞，進而損害客戶利益的情
事，客戶可以透過「客戶服務部」向事務所提出申訴。接著，道懲委員會就要出面了解案
情（李組長眉頭一皺，發現事情並不單純），如果涉及法律情事，客戶可以依服務合約內
容所約定的法院舉行告訴。而顧問也會受到道懲會發出的處分公告。當然，道懲會有一定
的懲戒條例供處判參考。

信任感是人與人交往相處的過程，在彼此具某種程度的認同後進而成為朋友，接著要透過
事件發生的經驗才有建立的機會，所以，在這裡要談信任感其實還太早了。不過，這樣的
機制，一定程度上確實會讓客戶覺得比較有「安全感」。




【財務需求及金流模擬】


財務需求在資金的部分，相對等於這間事務所的成立資本額有多少。而資本額的多少，也
要視各部門的人員需求數來訂定。我不太確定在這裡打上這個資本額需求的數字會不會讓
人覺得太誇張。不過，我目前預定這間事務所的資本額是新台幣一千萬以上。因為事務所
的服務項有「投資規劃」，而我也有打算讓各研究組出「投資建議報告」，甚至是開帳戶
讓研究部門操盤公司盈餘。所以資本額要符合投資顧問公司的最低門檻。把這個門檻去除
以人員數，就會得到每人應出資額。這樣一來，日後盈餘的分配上，就會以持有股數去分
發紅利。不過這裡會設定認購的上下限。

然後要考量的是基本管銷，包括辦公室的租賃、硬體設備的購置、基本人事水電管銷、其
他雜支等等。可能的話，也要把預定舉辦的免費活動成本及行銷計劃的預算一併考量。大
概就是事務所的基本財務需求了。至於人員的薪餉成本，則採用與保險業類似的承攬制度
。也就是說，以收取服務費用的金額，依約定比例給付顧問服務佣金。簡單說就是跟事務
所拆帳。因為用固定給薪的方式，等於拿自己丟入的錢再分給自己，那是沒有意義的行為
。再者，事務所一旦成立，所有人都要參與營業運作，就算是董事也是一樣。如此才有符
合一開始的建構概念：「聯合事務所」。除了顧問的服務費外，所有透過事務所的營業收
入，全部都是依比例跟事務所拆帳。而所有的金流都會先進事務所，再在約定日期發放給
顧問或任職人員。

至於金流的模擬系統，坦白說我還沒建好。不過設計概念大概是這樣：（先假設所有比例
都設定好了）


　　　　　　　　　　　　　　各服務項目的營業收入
↓
事務所帳戶
↓
事務所營收 ────→個人收入←┐
↓ │
法定盈餘公積 │
（扣除基本營運管銷及彌補前期虧損和預繳稅額等運用後優先提撥） │
↓ │
各部門獎金 ──────────┤
↓ │
學習補助基金 │
↓ │
個人獎金───────────┤
↓ │
股東紅利發放──────────┘



從營收現金流入事務所帳戶開始，第一階段是跟提供服務的人員拆帳。接著看年度的盈餘
。扣除掉基本的營運成本，以及資產折舊、提列呆帳、抵消呆帳等等之後。先提撥法定公
積金。接著是提撥給各部門的獎金，各部門可以自行運用獎金，是要獎勵部門表現最佳人
員，或是辦部門旅遊活動，都可以自由運用。再下來是學習補助基金，這個帳戶可能會考
慮開放讓投資研究部門操盤，用以支付日後顧問進修的補助基金。再來是個人獎金，發放
給各級顧問職表現最佳的人，或用在設立獎項等等。最後是股東紅利分配。

我目前是用試算表在設計，我希望把幾個重要的變數表列出來後，佐以公司的財報項目：
損益表、現金來源運用、資產負債表、以損益分析表等四大項。藉由修改變數，例如調整
服務費的拆帳比例，看看會對整個金流造成什麼樣的結果。最重要的是股東權益報酬如何
。經過這樣的評估之後，才能比較有根據的訂定分配比例，也讓所有人員對營運目標及發
展較具信心。

另外，關於定價策略的部分，雖然小弟也有底，不過在這裡就先保留了。也可以請版友幫
小弟動動腦，在這樣的架構之下，定價策略該如何制定，提出構想一起討論。




【市場定位及發展願景】


老實說，我沒認真的想過這兩件事…　＝　　＝ （謎：那你為什麼昨天要特別標出來…）

有朋友也問過我，這樣的公司，在市場上的定位何在？要跟老牌子的投顧公司比，可能沒
人家那麼高段，至少硬體設備上不見得有本錢跟人家同級。跟在市場已經有口碑的理財顧
問公司比起來，人家可能光規劃的經驗就壓倒我們了。會不會到後來變成不上不下的情況
？坦白說這些問題我壓根沒想過，所以我不知道。我也不想裝清高，唱高調喊口號，像是
要當第一名的事務所啦，理財服務的最佳選擇啦，之類的。全部的一切只是我這幾年的經
歷跟經驗，加上自己想像「如果我是客戶的話…」所得到構想。當然，當中找了很多資料
，也看了不少書，這部分的收獲真的很大。

也有朋友在ＦＢ問：『「創業」是什麼心態？是合夥人的心態？還是上司員工的心態？』
我還記得我那時這麼回他：『對我而言，創業的心態，是堅持理念，做對社會有價值的事
。是一已之不全能，成就共同有限資源之所能，至於是合夥人或上司員工，這是職位問題
，擺對位置就行了。』

我只是很單純的覺得，理財規劃服務最高的理想。就是提供給客戶最有價值服務；而最有
價值的服務，你會需要其他專業領域人士的協助。也並不是每個人都非得蹲到ＣＦＰ才能
執行規劃。而且不是每個考到ＣＦＰ的人士，就一定可以支援規劃後的配套措施。很多事
情是必須相輔相成、互相成就的。更重要的是，創業，可以讓我們像巴菲特一樣：『每天
早上起床後，有機會做自己喜歡做的事。』這件事可以讓客戶得到他想要的，我們也可以
得到我們想要的，而且對社會有正面的影響及幫助。因此，我實在找不出不做的理由，所
以，大概半年前我就暫時中止了所有大陸那邊的銀行輔銷講師的案子，專心寫企劃。這陣
子剛好看到版上有討論文，就整理目前的企劃內容，跟大家分享。

真的，我很歡迎也很期待版友提出自己的想法及看法一起討論這個話題。尤其是有心想在
這個產業走出一片天的理財顧問，或是非本科相關但想走上這條路的朋友，多一點你們的
聲音，這個版就不會總是顯得那麼冷清。當然，對我的企劃內容有問題或疑惑都可以發問
，甚至是提出你的質疑，因為我不一定是對的，而你們的問題會讓我回頭思檢視當初的想
法否合宜。當然，任何指教我不一定都會接受，但是我會尊重，因為每個人都有向世界發
聲的基本權利。




最後，容我引述這段話作為結尾：

『要破壞、瓦解或是削弱減某件事時，批評大有用處；但是若要建設，批評只會壞事。』
　　　　　　　　　　　
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　－知名心理學暨思想家卡爾．榮格(Carl Jung)




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│ 　　　　　　Chapter 3 of LIFE：Pursuit of HAPPINESS │
│ │
│　　　　　　　《摯馥手札 Afu`s letter http://afuletter.blogspot.com》 │
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