翻轉虧損創淨利8年新高 陳俊聖：打到對手有反應就中了 - 股票

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2.原文內容：
文／曾如瑩／商業周刊

今年宏碁股東會，董事長兼執行長陳俊聖將交出一張漂亮的成績單，相對於同業營收、獲
利下滑，宏碁去年在業內業外獲利的加持下，淨利年成長8.7％，創下8年新高。2014年陳
俊聖接下執行長位子，面對205億元虧損，他毅然拋棄過去宏碁走低價大眾市場的邏輯，
切入分眾市場，讓宏碁從虧損再起。

ID-2004310

▲宏碁公司董事長暨執行長陳俊聖（圖／翻攝自程思迪）

展示間，要價30萬的電競椅，宛如飛機座艙的椅座，玩家面前緩緩降下3面螢幕，如同360
度身處於遊戲之中，今年在Computex電腦展推出專門為創作者打造、要價15萬的筆電，被
外媒拿來跟蘋果最新出爐的Mac Pro比較，再再都在挑戰過去顧客對宏碁的低價便宜印象
。宏碁旗下孵化的資安公司安碁資訊，去年掛上興櫃，陳俊聖預言未來會有更多小金雞出
現，他，堪稱台灣最會從隙縫需求掘金的男人。他認為，當大環境下滑時，切入縫隙市場
，從中找到顧客差異化的價值點，讓顧客願意為此付錢，是亂世中的生存王道，這讓宏碁
的毛利率創下12年新高。持平而論，宏碁尚未回到過往的營收與淨利高峰，但，陳俊聖已
經證明，轉變開始發生。商周特地在股東會舉辦前，取得獨家專訪，解密他的縫隙致勝之
道。以下是他的精彩訪問整理：

一張圖找出市場「微趨勢」

商周問（以下簡稱問）：你曾說要找到夠大的市場支撐投資報酬，但是要夠小到對手沒看
到，如何找到正確的市場？

宏碁公司董事長陳俊聖答（以下簡稱答）：給你瞄一下（編按：陳俊聖請特助從筆電展示
一張圖，y軸為價格，x軸為市場成長率，區分出電子產品的4個產品象限），用價格跟成
長去分，切4個象限出來了，可以看出哪些領域是在成長，這還會每月更新，從中找到洞
見，有這個做出來了我才能決策。

問：這只是研究調查的資料，要如何從中找到洞見？

答：鑽下去問，鑽幾層後你慢慢就知道，新推出的concept D（編按：宏碁新推出給創作
者的電腦）是因為我們發現有一個微趨勢（micro trend）：有50％買我們電競PC的人，
他其實不只拿來打電玩，也拿來做工作，有15％買的人，根本他從來不打電玩。

結果再進去問，發現這些人是創作者、室內設計師與美術家，他們要用電腦製圖，結果他
們一般的電腦跑不動，他沒有別的選擇，只好買電競PC，因為夠力。我乾脆就做一個出來
給創作者，再問創作者用的跟電競用的又有什麼不同？ 創作者對顏色的要求度很高，我
們曾經跟一個我個人朋友聊過，他做室內設計，一個專案好幾個設計師一起做，可能5個
人一起做，但5個各自的螢幕看到顏色不一樣。第二個，噪音大小對他們很重要，有些人
工作到很晚，需要安靜環境好專心。所以一個是色差，一個是噪音。這是電競者不在乎，
但創作者在乎的地方，所以我說要讓顧客「秒懂」。噪音與色差，內行人一聽就知道是痛
點。

問：concept D你們是先進者，電競是後進者，如何再切出市場？

答：差異點你要說得清楚，講明白自己的差異點。簡單說，就是秒懂，我講我們電競產品
的散熱不一樣。我是半導體出身，我知道效能跟散熱是無法兼顧，這兩者要兼顧，你就要
跳到下一個世代的科技，後來我們成立一個團隊做自己的風扇，做出全世界第一個金屬風
扇。

後進者，放大差異點才有戲

我們金屬風扇，自己設計的扇葉數量比別人多兩倍，散熱能力比同業好25％至30％，那我
只要把溫度穩在幾度，我的效能就可以一直跑，別人機器可能操1小時，效能就要降下來
，我的機器可以操4個小時不用降，我就很容易差異化。你知道嗎？光是散熱，我們有300
個專利，比任何散熱模組專業廠商與PC公司還要多，我才有辦法在很短時間內建立自己電
競的地位。我後進者，不把差異化講清楚，我哪有什麼戲？

問：投資這些差異化會讓成本變高，你怎麼讓顧客願意為這些差異化付出更高的價格？

答：台灣一直在強調看成本，我一直強調要看價值，如果這個價值沒有辦法讓你的價格超
過成本，那就不值得做，這叫作value based pricing （價值基礎定價法），跟cost
based pricing（成本基礎定價法）不同。

抓價格：從個別談判估市場

問：問題是難在抓這個價格吧？

答：要用價值定價最基本有3層，第一層是經濟學基本原理，供給跟需求，你要知道市場
需求多大，所以剛剛那個表很重要；第二個層面產品與服務差異化；第三層是業務個別談
判能力（individual negotiation），這就是業務的工作，如，我可以訂商周送杯子，這
就是個別談判。對於用戶，你可以問他，覺得有沒色差價格會差多少？試著去定價，一邊
試就知道顧客的價格彈性，調整後，你就知道說我調這個價格會有多大的市場，那個量是
不是可以支撐我的投入，市場是否大到我值得投（編按：指價格彈性，每降低1塊錢，銷
售量會增加多少）。

問：微趨勢會不會做太前面，商機還沒起來反倒白投資，像是你們投資VR（虛擬實境）？

答：沒有錯，會。我也沒那麼厲害，每次都會中，而且有很多客觀因素影響成敗，你說發
展VR對不對？當然對，但這整個市場要起來的過程需要一個生態圈，結果我合作廠商宣布
重整倒閉。因為他們一款遊戲一直沒法在中國上市，資金也燒完了。但是這過程中，我們
也有學習，拿到很多知識，不要因為你試5件事情，2件事情沒成，你就打擊自己信心，或
者覺得沒戲。熱情不減其實很重要。

看逆境：樂觀就是競爭優勢

問：公司它有時候要開出新的藍海產品，大家會擔心可能管理會更複雜，甚至失敗的話會
怕被懲罰，你怎麼讓內部不會怕？

答：要有guard band（編按：保護機制，多用於半導體製程），這也是半導體的觀念，如
果超過，你就要停止、就再見，不是漫無邊界投資。同時要設立里程碑，像是市場討論程
度，什麼時候產品上市，有沒被人抓出來跟Apple比，打到市場領導者有反應，你就知道
中了。

問：台灣的科技公司很少談到價值，光讓公司相信價值這件事就很不容易，你怎麼做到？

答：當整個大環境下滑的過程當中，你的突圍之道，就是再加細分，從區塊（segment）
再切，切到你找到裡頭的亮點。外部環境改變很快，不管是中美貿易戰還是什麼，唯一不
變的是你要不斷找機會，不是一直專注於問題面，我當然也知道做創新都有風險，最重要
是設立guard band然後一直找機會，才是公司真正存在的價值。

這是張忠謀給我的一句話，（從包包拿出一張紙條寫著：2009/8/24 optimism is a
competitive advantage，樂觀是競爭優勢）我覺得最重要的就是這件事，就隨身攜帶，
這快10年了。我一直提醒我們自己，樂觀是個競爭優勢。

3.心得/評論：
打到對手有反應就中了
這句話是大實話 不過以2498的狀況來看就是對手動了他還在原地....
陳俊聖上任後宏碁是真的像一間不同公司
產品線變少 電競也真的比較有運動行銷感
swift7系列作技術展現的有模有樣
少數本土有像ceo的ceo
既lms後 最近還包了虹彩六號的比賽
不是只會找代言人的公司

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